Formação Nova SBE
Executive Education

A BOX promove uma nova forma de aprender, aplicar e construir soluções para enfrentar desafios do futuro dos negócios no mundo pós-COVID-19.

É o momento para arriscar, para repensar e redesenhar o modelo de negócio, introduzir mudanças em tecnologia, processos, produto, etc.

A nova geração de futuros clientes e colaboradores pode sem dúvida introduzir uma perspectiva imparcial e experimental sobre os negócios das empresas.

Durante este evento, vamos desafiar estudantes de diferentes backgrounds, com mentoria e facilitação de experts em inovação e empreendedorismo, a procurar e desenhar soluções inovadoras para os novos desafios da actualidade, lançados pelas empresas participantes.

Estarão também envolvidos vários Labs e Hubs do ecossistema Nova SBE, nomeadamente, o Co.Innovation Lab, o Digital Experience Lab, o Entrepreneurship Hub e a SingularityU Portugal, e suas equipas multidisciplinares.

A Nova SBE está assim empenhada em ajudar as empresas a recuperar o tempo perdido e arrancar rapidamente com iniciativas de transformação do seu negócio: alinhadas com a estratégia da empresa, orientadas para o cliente, decisivas, objetivas e acionáveis.

• 2ª edição - 17 a 21 de janeiro
  
• 3ª edição - 30 de maio a 3 de junho

• Conseguem ajustar o nível de investimento à relevância estratégica de cada desafio;
• Gerar e testar, de forma rápida e económica, novas soluções com alternativas de implementação claras e acionáveis para responder aos seus desafios de negócio;
• Criar rapidamente uma perspectiva de negócios imparcial de como é o seu negócio pós-COVID-19;
• Aproximar-se e dar voz à nova geração de futuros clientes e colaboradores;
• Incorporar uma visão de especialistas em inovação, empreendedorismo, design e tecnologia na procura de soluções para o seu caso específico.

RECOMENDAMOS:
Desafios estratégicos, abertos, relacionados com o negócio e centrados no cliente, que dependam fortemente de conhecimento externo.

Exemplos:

• Que novas propostas de valor podemos realizar 100% remotamente, pelo menos para alguns segmentos de clientes?
• Como podemos gerar mais valor aos segmentos de clientes menos vinculados e com maior ameaça de saída?
• Como podemos diferenciar as fontes de receita de diferentes produtos / serviços / segmentos?
• Que serviços / propostas de valor, complementares ao nosso core, podemos criar?
• Como podemos melhorar a comunicação com segmentos específicos de clientes?
• Como podemos otimizar as nossas estratégias de aquisição, retenção e/ou crescimento de clientes?
• Que outras estratégias de distribuição / vendas podemos usar para novos segmentos de clientes?
• Que tipo de modelos de facturação ou pricing podemos testar, para alinhar o preço dos nossos produtos com os momentos de maior percepção de valor por parte do cliente?

NÃO RECOMENDAMOS:
Desafios altamente dependentes da estrutura interna, como os relacionados com processos e operações, ou outros que dependam significativamente da cultura corporativa interna, modelos operacionais e infraestrutura técnica.
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Exemplos:

• Como podemos implementar internamente uma tecnologia ou um processo específico (por exemplo, modelos de dados)?
• Como podemos reduzir o desperdício no nosso processo produtivo?
• Como podemos reduzir o tempo de produção no nosso processo produtivo?
• Como podemos otimizar os sistemas internos (por exemplo, gestão de stocks)?
• Como posso estabelecer uma cultura agile na empresa?

​1) O cliente do pós-COVID-19
A pandemia alterou a predisposição dos clientes para aceitar propostas de valor totalmente remotas. Que implicações é que isso pode ter para a empresa?

• Que segmentos é que estão mais disponíveis/sensíveis para propostas de valor totalmente remotas, e com que tipo de produto/serviço?

​2) O cliente de alto valor e baixa interação
‍Num contexto difícil para investimentos significativos na aquisição de novos clientes, a retenção dos clientes de maior valor no longo prazo mas de baixa lealdade/interação no curto prazo torna-se ainda mais importante. Como podemos pensar na proposta de valor para estes clientes para, se possível, aumentar o nível de interação connosco e reduzir a probabilidade da sua perda?

• Que segmentos é que têm simultaneamente maior valor acrescentado no longo prazo e maior probabilidade de saída no curto prazo, e que tipo de propostas de valor podemos criar para aumentar a sua retenção?

3) O não-cliente
‍O comportamento de consumo está em constante mudança, e isso nunca é tão verdade como em momentos de profundas alterações sociais como a pandemia. Conhecer o cliente do futuro exige uma exploração intensa e não-enviesada no presente.

• Que características terão os clientes do futuro? Que produtos ou serviços vão consumir e como?

4) O cliente do produto estratégico
‍Os produtos estratégicos que fazem agora parte do nosso pipeline de desenvolvimento assumirão, no médio prazo, um papel determinante na performance da empresa. Agora é o momento de mitigar o risco de negócio associado a esses produtos, através da sua exposição a factores externos e não-enviesados, que poderão testar os nossos principais pressupostos.

• O mercado confirma os principais pressupostos no desenvolvimento dos nossos produtos estratégicos? Que aspectos relevantes para o produto estratégico não tínhamos considerado, e que impacto é que isso tem?

• 30 estudantes (acreditamos que este número irá aumentar pois já apresentamos aos alunos na DW e muito se interessaram);
• 12 nacionalidades;
• 9 universidades;
• 8 backgrounds diferentes;
• 3 empresas e 3 desafios;
• 9 equipas;
• 3 equipas por desafio.